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  • 李旭昶:金蝶企業數字化轉型方法論
  • 2019/7/19 閱讀次數:[]
  •       導讀

          本文是金蝶中國高級副總裁李旭昶先生在金蝶云·星空“解決真問題,重構行業價值鏈”高峰論壇上的演講記錄文稿,講述了金蝶企業數字化轉型方法論。全文約8000字,預計閱讀時間20分鐘。

    企業在新時代如何創新定位和找到自己的核心優勢,在數字化時代、新機遇時代發揮自己的長處,懂得自己的短板,才能在市場上運作的更好。這個時代面臨什么問題,企業管理和經營遇到什么問題,有多少新的解決方案能夠幫助我們解決和優化這些問題?

          這個時代有什么樣的變化

          我經常提到“VUCA”,不穩定(Volatile)、不確定(Uncertain)、復雜性(Complex)、模糊性(Ambiguous)。不管是做業務還是數字化,二十多年前都是屬于信息化的時代,業務部門讓做什么,就做什么。但現在信息化和數字化的職能發生了變化,反倒是在不確定的時代更多的產生變化。

          工業化紅利消失的時代

          我們的核心競爭優勢在哪里?

          企業面臨的問題都是類似的,一個是工業化紅利,我們的GDP過去30年里以兩位數高速增長的時候,掩蓋了企業內部很多經營管理的問題。不管是一個企業,還是歐洲區、北美區、中歐區,或者是日本的經濟,如果每年的增長低于或等于3%的時候,很多問題就暴露出來了。我們的企業也是這樣,如果不保持高速增長的話,很多問題也暴露出來了。我們捫心自問一下,過去那么多年的高速增長,有多少是搭了GDP高速增長的車,有多少是靠我們自己的核心競爭優勢的?


          金蝶這幾年保持25%-30%的增長,但我們心里很清楚,我們這個行業在高速增長期。恰恰是我們服務的行業,正面臨著一個不確定的時代。企業出現了很多的問題,會向它的管理,向它的數字化,向它的信息化的手段和平臺要效益,所以才會導致我們這個行業本身的基數就很大。當然這是金蝶的特色,比如說云的優勢,數字化的優勢,這些東西組成了1+1>2的思路。


          轉型升級 vs 投資回歸商業本質

          工業化紅利消失的時代,我們的核心競爭優勢在哪里,我們的下一個高速增長點在什么地方。對企業來說,當年有一個主意就可以賺一大筆錢,現在就很謹慎了。現在是兩個指標,第一,如果現在不盈利,至少要看到盈利的可能性。第二,如果現在的規模一般,那要想清楚規模是怎么增長的,要有可行性。拿投資不管是一級市場還是二級市場,其實都比以前困難得多。


          但同時我們的企業處在一個轉型升級的過程中,用新的方法、新的產品線、價值鏈的重構,都需要做產品升級,人力的產品升級、資源的產品升級、平臺和設備的產品升級,這恰恰就是矛盾點,很多企業卡在這里了。大中型企業很好,這一輪里面江浙和沿海地區很多小型企業已經處在非常邊緣了,稍微好的盈利,稍微差一點的就會被淘汰。不管怎么樣,這是共同的特色,所有企業的經營者都要考慮這個問題。


          跨界競爭——資本流量的競爭力

          企業實體面臨的第二個挑戰就是跨界競爭。大企業,他們完成了兩個積累,一個是資本的積累,做什么都有雄厚的資金。對于大公司來說他們不缺錢,還有流量,以及客戶對他的忠誠度。這個打破了以前企業核心競爭力,無非是專利、技術、品牌等,其實核心競爭力還要加上資本流量。


          需求側的巨變——數量到質量

          第三個挑戰,需求側的劇變。四十年來,中產階級是從0到兩三個億,我相信大家的消費是不一樣的,中產階級典型的特色是不是有還是沒有的問題,而是產品的質量是什么樣的。另外除了產品本身之外,整個打包的價值是什么。不解決這個問題的話,還是以前酒香不怕巷子深,或者純粹是以低價,對廣大的中產階級是沒有優勢的。拼多多是實例,把三四線的消費力上來了,但絕大多數的中產階級群體怎么來實現需求側的改變。


          貿易戰——全球供應鏈面臨挑戰

          貿易戰除了本身帶來的沖擊之外,還有一個問題就是全球供應鏈的問題。新疆是屬于最內陸的地區,最內陸的地區并不意味著它是最封閉的地區。有兩個因素,第一個因素“一帶一路”絲綢之路經過新疆,第二個因素新疆與八國接壤,從霍爾果斯口岸出去就是國外,有一個外貿型的經濟,怎么在一個區域來實現供應鏈的重新配置的問題,也是新疆企業面臨的一個大問題。這些挑戰不管是內地企業還是新疆企業都會面臨到。


          價值鏈重構——企業實體面對挑戰的重要手段

          企業的領導人和高管每年都在思考,我們的企業在新時代怎么樣重生,怎么樣重構,怎么樣找到我們的核心競爭力?對外要做價值鏈重構,要重構和伙伴的關系。以前上游是你的供應商,下游是你的客戶,現在從供應鏈的角度看沒有變化,但是大家有意識地形成共生的圈子,用價值鏈的方法來PK另外的價值鏈,這個就是我們說的命運共同體。對客戶講的就是參與,要參與到企業的生產經營的過程中間,尤其是在設計階段。


          海爾是我們的客戶,海爾集中了全球的高端設計師,企業邊界已經完全被打破了。以前說內部有價值鏈—研產供銷,外部所有的都是邊界。我們都是從ERP時代過來的,它有好處也有不好的地方,最大的問題是它人為地割裂了企業和外部的接觸。如果說以前的技術手段和平臺手段沒辦法實現的話,現在數字化手段這么強勁,是不是要重新考慮這個問題。


          溫氏是中國區域養雞和豬最牛的一家公司,全國的養殖業都在學溫氏,也跟我們一起合作了近二十多年。他們集團有上千億的規模,仍然要求業務要保持高速增長。溫氏是B2B的企業,它是屠宰場、肉聯廠,他們的豬養出來上車直接往外送。在現在的時代,如果再這樣做的話,增量是有限的,產業鏈必須要上升,從B2B變成B2C,打通最后的終端,開拓了產品鏈,這是企業邊界的重構的例子。


          河鋼集團是國企鋼廠排名第二的,大家可能認為國企是很呆板、僵化的,但實際上現在的國企不是這個樣子。我們和華為一起和河鋼簽了戰略合作協議。以前的鋼鐵公司,無非是選礦、煉鐵、煉鋼、熱軋、冷軋,形成螺紋鋼或者是板材,然后直接送到客戶公司,這就是傳統的鋼企。現在河鋼重塑客戶親密度,把產業鏈直接打到客戶去。比如海爾是它的客戶之一,海爾要家電里的面板鋼,他們有自己的尺寸規格要求。河鋼生產出來給海爾的產品,不再是一卷鋼材,而是已經做好的面板鋼,幾乎能直接上模具。相同的情況還有汽車主機廠,他們的需求是架構的鋼梁,河鋼的產品可以直接上生產線。像溫氏養豬養雞的農牧行業,河鋼這樣一家看起來似乎很呆板的國企,他們都已經做了業務的轉型和數字化的支撐。


          祖名很有特色,第一就是阿米巴管理,改變了績效計量方式。第二是訂單,把菜場大媽都已經發動起來了,用手機方式下單,生產方很快能收到信息。第三是質量,第四是運輸,冷鏈物流隨時的追蹤。這在傳統的豆腐行業里看起來是很簡單的,但是實施起來是很難的,這四點支撐起全新的祖名。


           剛才說的是打破企業的邊界,對經營管理的價值鏈的重新梳理,用數字化的手段進行支撐,內部也是一樣的。第一是完全地重構頂層設計,從戰略和模式層面重構價值鏈。第二,支撐價值鏈的經營管理的重構,會涉及到集團管控、人財物綜合管理,業務管理運營。第三是重構信息化,很多年前CFO無非就是業務部門說什么就是什么,業務部門也不懂得以后信息化是什么。現在但凡有一點見識的企業,已經意識到信息化不僅支撐,更是引導。很多業務部門的領導,并不知道信息化和數字化時代能做什么事情,能和業務場景和管理場景結合產生更大的價值。這個事情是IT部門實現的,但IT部門也得有這個能力來實現才可以。


          重構信息化,就是如何實現“IT即業務、數據即財富、場景即價值”,真真實實把信息化、數字化和業務經營管理融合在一起,這是一個綜合的能力,沒有這個能力,企業在新經濟時代會落后一大片。


          金蝶試圖把很多頂層世界的東西梳理清楚,但要考慮怎么落地。不管是今天的數字化時代、新經濟時代,還是以前的時代,企業的經營管理,業務發展,所需要的信息化和數字化作用從來都沒有變過。連接、賦能、降本、增效,企業的經營管理從來都沒有變過。數字化的時代,企業的內外部價值鏈重構是否有新的解決方案?新的解決方案可以是一個平臺,可以是一個技術,也可以是一個我們管理場景的結合。也許以前沒有做到的事情,是管理層沒有落實到位,也許以前想做的事情,是因為技術手段不到位而做不成。新的技術手段逐漸成熟以后,很多的場景不用再去考慮技術因素,而是要考慮業務場景,需要的數據是什么,需要的方式是什么。


          我們今天考慮連接賦能降本增效的時候,要考慮是否真的做到了。新的技術手段和數字化場景怎么來支撐技術管理經營運營的實現。比如降本,降低采購成本可以協同采購云,降低營銷成本可以全渠道營銷云,降低生產成本可以用智能制造云,降低管理成本可以共享服務云。其實所有的場景都可以這樣打開。


          價值鏈重構是必須要做的事情,數字化轉型是實現價值鏈重構的利器。我們要做的是創新業務模式和創新價值鏈的重構,要連接賦能、降本、增效,還有新能源、新媒體、新制造、新零售、新金融。一定要有數字化轉型和數字化業務的轉變才能做足夠的支撐引導,這些引導是要有很多新的技術。沒有云計算和5G,其他的都是空中樓閣。做更多的價值鏈重構和業務模式,但是它是通過把新的技術和業務場景做一個完整的綜合,才能完成這樣一個轉變。所以這不是空中樓閣,也不是可有可無的東西,一定是要在重構的場景中承擔重要的職責。


          金蝶的數字化轉型公式

          1.0的公式是數字化轉型=數字化技術×(模式與業務重構+管理與運營重構)。現在我們認為管理運營重構還不夠,模式與業務要做重構才可以,這個也是通過數字化才可以實現的。這兩種資源是乘的關系,不是加的關系,就是說1+1絕對是大于2的。順著這樣一個思路,我們認為數字化轉型關鍵詞就是這些,第一是戰略,數字化戰略。數字化轉型不是一個項目,也不是一個平臺或系統,它一定是戰略級別的,數字化轉型本身的戰略要與業務經營戰略要同步,它不是支撐的關系,是引導的關系,或者說是相互的關系,IT即業務。IT不是實現業務電算化那么簡單,而是沒有這個平臺還做不了這個生意,首先戰略層面要達成一致。


          有這樣一個戰略,同步要考慮數字化戰略是什么東西。另外對商業模式產生影響,是技術和場景的結合。單純說技術沒有用,技術一定是和經營管理、業務運營場景相結合才能產生更大的價值。如果不能和企業的經營管理具體的場景變化產生具體的作用的話,技術再好也沒用。


          還有平臺,企業需要一個很好的合作伙伴,合作伙伴考慮怎么樣以整體平臺的方式來支撐企業業務的變革和管理變革,這是最重要的一個事情。平臺的方式,用管理+IT平臺的實現,而不是今天去找一家廠商搞大數據,明年再做云計算,如果這樣那要管的事情太多了,更不要說業務部門了,一定是平臺的概念做數字化轉型的本身,而不是面對一堆零散的技術。


          數字化轉型并不是一蹴而就的,以前講數字化信息系統要做藍圖設計,要做二次開發,然后上線,然后是運維團隊的事情,等著版本的更新。但是數字化轉型是螺旋狀的,永遠沒有結束的那一天。即便是金蝶云·星空這樣的產品,它永遠在迭代中,因為永遠有新的東西。數字化轉型面對的業務最大的特點,它不是一個已經100%穩定的業務,業務本身的管理和經營處在增長或者是變化的過程中。所以說數字化轉型本是做迭代升級的過程的。因為我們面對的業務和管理是迭代的過程,它永遠是在改善和匹配,永遠沒有完成的一天。


          數字化業務優化有兩個變化。一個是不修改商業模式,要增加營收,要減少銷售產品的成本,要減少銷售成本,綜合開銷,行政管理費用,增加員工產能,改善客戶體驗,優化庫存和產量,優化資產管理,這是節點優化。現在很多數字化可以幫助實現。第二個內涵是數字化業務,這是改變你的商業模式,比如說銷售數據資產,比如說產品服務數字化,比如說銷售計量收入,基于使用計量的收費。


          今天談的云計算就是一個典型的銷售計量收入,你用,你打開,你租就花錢,你不用關了就不花錢,這很簡單。基于共享風險預測的非固定價格合同,比如說車險,今年出了三次以上的險,明年保險公司一定會調整你的優惠額度。今年你不出險那明年的優惠力度一定會更大。這不是保險的專利,所有的行業都會這樣做的,因為管理和運營、成本會更加的精細化。


          企業如何實現數字化轉型?

          金蝶的方法就是五個點:數字化思維變革、數字化場景、數字化技術、數據驅動、數字化平臺。


          1、數字化思維

          兩大變革。經營管理者的思想要轉變,這是一個商業模式的核心競爭力重構的問題,是一個跨界競爭與行業洗牌、生態重構與共贏的問題。如果還是零和的心態,那就完蛋了,如果不從戰略和業務模式的角度來考慮,也完蛋了。變革思想很重要,如果頂層頭部的經營管理者不動起來的話,就很難有下面的跟進。


          IT即業務,數字化引導管控管理經營是需要深入我們管理層的,否則一天到晚交給IT部門或者是業務部門來做,太割裂了,數字化時代一定是業務管理經營戰略模式+信息化結合。


          2、數字化場景

          數字化技術不考慮場景毫無意義。在我們的想象中至少有三大類:客戶體驗數字化(DUE)、管理運營數字化(DMO)、商業模式數字化(DBM)。客戶體驗(DUE)指前端客戶觸點。以前售后服務是門店維修,足夠支撐門店利潤和運營,現在不行了,所以開發出很多的上門服務,門店成為一個綜合性體驗店,而門店的改造也是需要技術支持的。還有社交化的傳播,大數據的分析。內部運營管理數字化(DMO)也是很重要的,包含流程數字化、工作方式數字化、績效管理。流程數字化,比如流程RPA。


          去年金蝶有了自己的財務機器人,流程性的工作,由自動流程來幫你實現。這是1.0階段。2.0階段,財務機器人可以和云交互,有很多類似的算法做很多的事情。工作方式數字化,比如說移動工作、社交協同,社群知識共享。績效管理,運營績效實時可視化。商業模式數字化(DBM),比如說智能制造、C2M、平臺型數字化業務,產業互聯網平臺,內部生態平臺,這些平臺它的模式是一個很創新的,比如C2M,以前是采購去驅動訂單,生產來驅動銷售,現在沒有訂單就沒有生產。以前是批處理訂單,但現在C2M實現的是一個人下的訂單,驅動整個產業鏈,要為一個人去做服務,作為個人來說,你看到這個產業鏈就是為你個人服務的,這是很重要的變革。所有這些場景,是一種模式的變革,同時更加的需要數字化的支撐。


          3、數字化技術

          云計算、大數據、人工智能、區塊鏈、物聯網,這些都是很成熟的技術。但是只談這些技術沒有用處,關鍵是這些技術能夠為哪些場景來產生真正的化學效應,來產生增量,這才是我們企業經營管理者或者是一個合格的經營者思考的問題。


          4、數據驅動

          戰略、場景、治理、技術一體化。數字化轉型時代,沒有準確的、完整的、及時的、沒有歧義的數據,數據化轉型,場景、技術都是空談。數據的管理是體系化的管理。以前上一個大項目的時候,經常要考慮梳理財務主數據、客戶主數據、商品主數據、營銷主數據,但是在數字化轉型的時代,在價值鏈重構的時代,數據的管理成為常態,而且是體系化的運作。


          數據的管理要和戰略、商業模式來比對一致性。數據驅動業務場景,業務場景需要什么樣的數據,只有數據對了,場景才能好起來。搞一個大數據的精準營銷,數據都不全,后端要達標數據可能有100個維度,前端只提供幾個,那就可以做精準營銷嗎?那就是空談。數據治理本身是一個體系,要考慮標準,安全,質量,還有存儲遷移,還要考慮采集、存儲和呈現,每一個環節都要去做,這是一個很大的課題。數據管理好的企業,每一個數據在任何環節出問題都是要有人問責的,而不是籠統的IT部門的問題。


          我們談技術,從來不是就技術而談技術,而是技術怎么組合平臺,為我們企業經營管理和治理提供更綜合融合的支撐。這也是金蝶·云星空要做的事情,用平臺的方式融合數字化技術,為大家提供經營管理和業務提升的綜合支撐。


          5、數字化平臺

          一體化支撐企業內外部價值鏈重構,金蝶云·星空平臺確實是很重要。華為既是我們的伙伴,也是我們的客戶,他們門店的建設速度太飛速了,迭代的速度不可同日而語。


          金蝶雙模IT建設邏輯

          數字時代企業的IT建設邏輯。第一,一定是業務驅動和戰略驅動的問題,不是自說自話,不和業務模式以及戰略結合起來是毫無意義的。第二,應該自上而下考慮,要做IT,要考慮的是IT訴求,不是就IT說IT。金蝶客戶里還有一半沒有完成電算化的過程,也就是把線下的流程直接搬到線上去,也有三分之一沒有完成財務業務一體化和研產過程一體化,但是不能按部就班,要盡快完成電算化,完成ERP的,財務業務一體化、研產一體化、財稅一體化,這些東西是最基本的。


          數字化時代不等人,用數字化的手段和技術通過平臺的方式來支撐創新的業務經營和發展,這三步并起來要一塊走。變革的訴求是來自于經營環境的變化,要看市場、看對手,看客戶,看員工,看技術手段。有了這些,才會去理解或者說梳理出企業的戰略模式、業務模式和外部經營。在這個階段才是IT訴求產生,明顯的分成兩塊,這就是第三個概念,有很多穩定的經營管理,比如說財務管理,人力資源管理,我們二十年前和二十年后有多大的變化?說實話變化不大,如果說有變化是因為它本身的階段不一樣。如果說以前在財務方面是先把核算的事情做了,先把記帳的事情做了,并不意味著那個年代沒有管理會計,沒有戰略財務。如果只給他四張報表的話,有時候CEO連四張報表都看不懂。他要的是具體的分析,現在的業務是什么狀況,流程是什么狀況,有什么問題,有什么潛在的風險,后面的解決方案是什么,這才是我們的企業經營管理對財務部門的要求。

          如果現在財務跟以前不一樣,并不是因為財務本身有變化,而是財務的階段發生了變化。這些穩態一定是有相對穩定的東西來支撐,最要命的是對動態業務的支撐。數字化時代企業經營壓力也很大,想盡各種辦法來突破,有些業務今天跑起來,也許到明天這個業務沒有了,后天又有新的業務,即便有的話也是優化迭代。信息化一定是動態創新和穩定同時做支撐,這是數字化平臺的要義。

          這就是雙模IT,我們必須要接受這個挑戰。

          傳統的IT和現在的IT方向有一些變化。過去人為地割裂,ERP前面做PLM,接著做SCM,管控就是FICO,HR,大家都很熟悉。過去的二十年做這個事情。這個東西穩態的話是都要做,但是不夠。現在智能時代和數字化時代,我們的技術和手段平臺足夠支撐,比如C2M,它需要很動態很快速迭代的東西,同時支持穩態和動態的重構,還有智能采購、智能供應鏈,智能制造,智能儲運,精準營銷,全渠道營銷。


          傳統和動態的IT對價值鏈場景的關注點不同,企業高級經營者應該有一個理念,否則很難去全面的掌握和理解這個工具的。

          我們自己的企業有自己的場景,一切的數字化轉型方法和工具都只是工具的層面,它可以引導思維,但任何行業的專業和經驗沉淀是必不可少的。并不是完成了數字化轉型的平臺和工具就成功了,但要結合專業和行業的經驗沉淀,才能把我們自己的業務上一層樓。

          

          我們今天這個時代,要清楚概念,但行動更重要。比如桃李面包,把返貨率從17.29%下降到2.6%,大家知道這個數字意味著什么嗎?桃李是屬于鮮面包,過四五天以后的話價值就沒有了。通過金蝶云·星空,降低了15%的返貨率,這是多大一筆成本的節省,無非是用金蝶云·星空平臺來處理門店、客戶之間的協調和銷售預測。


          亞太集團是石家莊河北的一個企業,原來門店開票的人不專業。用了金蝶云·星空以后,門店現在沒有專職的收銀,庫存周轉和人工費用巨大的下降,這是實實在在的,大家可以參觀,他們的庫存周轉率提升35%,庫存下降30%。這就是為什么說數字化轉型是迭代上升的。


          六個核桃。原材料降低10%,采購價格降低0.5%,訂單準確率99.5%,這個數字這么大的節省,人員減少67%,三分之二的人工沒有了,這是我們每一個經營管理者都該關注的問題。


          步科。中等規模的制造業企業,通過智能制造的方式換產能時間0小時,生產數據0等待,生產工位0距離,生產周期縮短86.9%。這不就是制造企業常年想實現的IT嗎?


          我們傳統的思維確實要做一些改變,并不是好高騖遠抓新技術,或者是新的模式,但一定在低頭走路的時候抬頭看看天,業界發生了什么變化,伙伴發生了什么變化。我們要有一個全新的思維,讓我們企業的戰略、模式、經營管理、數字化轉型做的更好,這才是我們的目標。

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